價值創(chuàng)造是評價員工的最主要標準
董事長 蔡振山
我們長隆從一個人的公司,，逐步發(fā)展到今天200多人，發(fā)展的過程也是一個風險積累的過程,，老員工,、核心員工存在不少錯誤的認知，主要有以下情況,。
1.個別核心員工出現(xiàn)功臣心態(tài),。
我們長隆一路走來，不同時期涌現(xiàn)了大批作出卓越成績的同事,。由于他們過去的業(yè)績好,，也一直受表揚，慢慢的也就有點驕傲,，把自己當作長隆的功臣,。這種心態(tài)會影響他們自身的成長，也影響公司的進一步發(fā)展,。一是我們長隆要參與市場競爭,，不可能躺在過去的成績上,，客戶是非常現(xiàn)實的,，都是從自身利益出發(fā)來選擇供應商,，如果我們長隆不能成為市場競爭的優(yōu)勝者，客戶將拋棄我們,；二是他們過去的貢獻,，長隆已經(jīng)在過去給足夠的報酬。市場競爭過程中,，個人要有歸零心態(tài),，公司也要有歸零心態(tài)，只有歸零我們才能輕松
上陣,，去接受更加殘酷市場競爭的洗禮。
公司給員工的報酬多少,，由他所創(chuàng)造價值的大小決定,。員工創(chuàng)造多，收入就高,；創(chuàng)造少,，收入就低。一個人如果現(xiàn)在的收入,，遠高于按他現(xiàn)在所創(chuàng)造價值應得的收入,，團隊內(nèi)的其他人員就有看法，超額收入的他由于目前創(chuàng)造的價值無法支撐他的收入,，很自然他就會去談歷史貢獻,，這樣就產(chǎn)生了功臣心態(tài)。從這個角度看,，一個人出現(xiàn)功臣心態(tài),，就說明他無法跟上公司的發(fā)展。
2.不喜歡用數(shù)字來描述工作,，喜歡模糊化,。
無數(shù)字，就無法管理,。我們長隆不少領導,，還不習慣用數(shù)字來描述工作。在5月經(jīng)營會,，年度目標完成情況檢查,，慧欣常務副總經(jīng)理華澤匯報，全部用文字談,，說了很多,。但我要求他用數(shù)字匯報,，結果就是0。為什么會這樣呢,？一是華澤本來沒有做那么多工作,，在忽悠；二是華澤確實做了很多工作,，但都沒有創(chuàng)造價值,。不管哪種情況，都是不好的,。
6月13日,，開客戶經(jīng)理會議。我要求澤濤,、楷鵬給自己的手下打分數(shù),，哪個手下好，哪個手下差,，但澤濤做不到,。作為一位領導，要能隨時給自己的手下打分,，而且要讓手下信服,，做到這樣，業(yè)績好的手下自然有成就感,，做得差的手下就知道自己的不足,，你的領導力自然就會提升。作為領導者,，永遠要記住,，沒數(shù)字沒管理！
3.不比貢獻比收入,。
貢獻也就是你所創(chuàng)造的價值,。在我們長隆，你的收入一般由你所創(chuàng)造的價值決定,。創(chuàng)造價值多,，收入就高，創(chuàng)造價值少,，收入就低,。所有每個人的收入都是動態(tài)變化的，但這種變化不是實時完成,，不是立竿見影的,，特別是對于后勤崗位。目前有一些人,，不是與同事比貢獻,，僅僅與同事比收入,。在我們長隆，只要你做出成績,，收入遲早會上去,，榮譽遲早會到來。
4.光想不做,，光說不做,。
之前睿現(xiàn)的劉霄鵬,，到了?，F(xiàn)不久，就告訴我,，他發(fā)現(xiàn)?，F(xiàn)有50個問題。我告訴他,，發(fā)現(xiàn)問題很好,，請你把這50個問題寫出來，分析原因,，提出解決措施，著力解決一兩個問題,，提高?，F(xiàn)的競爭力。但他不是把精力放在解決問題上,，而是夸夸其談,，每次與我聯(lián)系都是說，他又發(fā)現(xiàn)多少問題,。直到有一個晚上,，我很不客氣地告訴他，既然你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)?，F(xiàn)的50個問題,，我對你的期待是靜下心去解決一兩個問題，而不是期待你去發(fā)現(xiàn)第51個問題,、第52個問題,。
5.不是做好自身工作，而是喜歡想他人的工作,。
這是典型的“耕了別人的田,，荒了自家的地”。一個團隊只有各司其職,，每個人都把自己本職工作做好,，才能發(fā)展,。如果自己的事情做不好，天天去想別人的問題,，那就完全亂套了,。少鈿作為藥劑廠的廠長，半年來自己的工作毫無進展,，但經(jīng)常給我講公司的問題,。我告訴少鈿，你告訴我問題很好,，但這些問題主要是我來思考的,，你要把主要精力放在做好藥劑廠上，而不是把自己的精力花在思考應該由我來思考的問題,。
朋震老師說,，很多企業(yè)很不正常：董事長干總經(jīng)理的事，總經(jīng)理干副總經(jīng)理的事,，副總經(jīng)理干主管的事,，主管干員工的事，員工干董事長的事,。我想長隆就是這樣,，少鈿就是這樣。
6.利益固化,，反對改革,。
外部市場天天在變化，我們長隆必須及時調(diào)整自身,，以應對外部的競爭,。長隆要贏得競爭，就必須改革,，改革的過程也是一個利益調(diào)整的過程,。公司應對外部競爭，就要制定階段性目標,，完成階段性目標的關鍵力量就是主攻手,，長隆改革的過程，就是利益分配更加傾向主攻手的過程,。目前,，原來高收入的員工比較抵觸改革，總是希望利益分配更加傾向自己,。長隆要發(fā)展,，利益分配只能傾向標兵，傾向主攻手。如果你想得到更多利益,，你就必須成為標兵,，成為主攻手，也即是要圍繞階段性目標去創(chuàng)造更大的價值,。
7.有問題不是思考如何解決,，而是急于證明與己無關。
公司發(fā)展,，肯定會出現(xiàn)很多問題,，需要大家齊心協(xié)力來解決。目前,，有些員工,，一出現(xiàn)問題不是想辦法解決，而是急于證明自己與問題無關,。一個好的團隊,，出現(xiàn)問題后，應該是每個人都努力去解決,，而不是大家互相推諉,。就像華為提倡的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”,。
下來,，如果出現(xiàn)問題，還有人首先對我說：不是我的責任,。我就請他離開長隆,。
8.不是在團隊傳遞積極的信息，而是傳播消極的信息,。
作為領導者,，既要清醒地看到團隊的問題,，也要給手下積極的信息,。作為領導，如果你天天給手下消極的信息,，天天打擊手下,，手下就難以做好工作，這樣自己作為領導就更加累,。團隊的士氣非常重要,，作為領導者、老員工要時刻呵護團隊積極向上的氛圍,。
9.高收入員工,、老員工不知道自己要承擔更大的責任。
一個團隊里相對于新員工，收入高的員工和老員工要對公司發(fā)展承擔更大的責任,。高收入員工,、老員工是一個公司的核心員工，這些人的表現(xiàn),、態(tài)度往往決定一個公司的未來,。如果這些核心員工表現(xiàn)消極、應付,、沒有責任感,，長隆的前途將是值得擔憂的。
希望大家認真對待以上問題,，有則改之無則加勉,，千萬要記住：創(chuàng)造價值是每一位員工在長隆干下去的唯一理由,。
